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雅戈尔男装品牌追踪大揭秘

2020-10-07 10:30:47

在服装纸媒刚刚进行的2012“中国服装最具竞争力品牌新闻调查”中,雅戈尔位列男装之首,人们几乎取得了一致的共识:时尚男装雅戈尔是一个有行业担当和品牌力量的领军者,因而,在本届CHIC上,本报记者着重对“中国服装最具竞争力品牌新闻调查”榜单上的品牌进行了追踪。

旗下品牌还在吃雅戈尔的“奶”

3月26日,记者来到了雅戈尔位于男装馆的展位。雅戈尔依然占据男装馆中其多年来的老位置,并如去年一样,展示了旗下5个品牌的精品。对于多年跟踪CHIC展的资深记者来说,雅戈尔此行似乎并没有带来什么新闻,但是,正如和记者同行的一位业界专家所言:“雅戈尔本身对于CHIC来说就是新闻。”

在雅戈尔380平方米的大型展厅内,YOUNGOR品牌通过商务正装系列、商务休闲系列、都市休闲系列等三大系列的展示,重点强调了品牌对功能性产品的升级和产品品质的提升以及品牌在几种风格领域的拓展系列;而雅戈尔旗下引领摩登混搭风潮的男装品牌GY,则展出了30余套、100余款设计作品,作为雅戈尔家族中的新秀,GY传承雅戈尔男装选料考究、品质卓越、内涵优雅等品牌基因,定位于都市年轻时尚人群,为25岁-35岁的都市新锐男士提供时尚新颖的商务通勤系列和都市休闲系列着装。

另一个品牌Hart Schaffner Marx是美国绅士风度的最佳诠释,被誉为杰出的商务男装典范之作。此次服博会,HSM以格兰特为蓝本,力图描绘35岁-50岁左右绅士多面的生活画卷,演绎2012年秋冬的绅士时尚。而雅戈尔集团旗下高端品牌MAYOR,意为“市长服饰”。作为中国第一个定位于行政领袖的男装品牌,MAYOR并不以张扬和炫富为目标,而志在诠释和提升行政领袖的魅力与内涵,运用比肩国际顶尖品牌的款式和质量标准,为目标消费群提供经典含蓄、低调奢华的服装风格,尽显亲和、大气的尊贵气质。

其中,最有看点的还是汉麻世家品牌,本次CHIC,汉麻世家以博物品质的生活方式为主题展示汉麻世家产品和汉麻文化。各系列产品保留了麻纤维的原生态特征,挺括、粗犷,追求返璞归真的生活,同时用含蓄、淡雅、简约的结构线及精美面料表现生活的优雅感性。

李如成对雅戈尔5个品牌联展的解释是:几个品牌既各有内涵,又血缘相连之所以把它们放在一起是因为其中有些品牌还没长大,要吃“雅戈尔”的“奶”,目前还处于“输血”期,下一步才是品牌独立运作。

斥巨资回归主业

从2011CHIC上见到李如成到现在已经整整一年的时间了,李如成回忆整个2011年,还是颇有感慨的。他坦言:2011年,雅戈尔跟中国的其他企业一样,度过了非常难忘和艰难的一年,在雅戈尔的三驾马车(纺织服装、金融、房地产)中有两驾被套住了。但总体来说,比预想中、比很多同行的日子要好过得多,因为雅戈尔的风险是可以控制的。有的房地产商要清盘、倒闭,而雅戈尔不存在这个状况;有的金融投资亏损了,还好,雅戈尔还有盈利。

用李如成自己的话说,从2008年至今,两次金融危机对雅戈尔的帮助很大。因为,“如果没有金融危机,雅戈尔还会继续加大对房地产和金融投资的区域投入。是金融危机及时给了我们启发,认识到雅戈尔的强项还是服装产业,从而从多元扩张的态势调整到以品牌运营为主。从目前来看,做大做强主业后,不光在国内同行里,我们后劲会比一般的企业强,在国际上,也得到了某些跨国企业的青睐,最近来谈品牌并购、战略合作的比较多。”

其实,早在2008年金融危机时,李如成就已经依稀预见到中国(包括世界经济)将会面临重大调整,所以雅戈尔将主要精力放到了品牌上,成立了5个品牌工作室,并投巨资完善市场渠道建设。仅2011年一年,就投入近13亿人民币新增了15家自营专卖店。所以,我们看到,2011年雅戈尔服装板块在国内市场保持了20%以上的成长。而在李如成的计划中,准备投入30个亿进行雅戈尔主业的渠道建设,因为雅戈尔的渠道40%靠自营专卖店。当然,李如成也表示:这30亿只是预测性的,还不是很明确,如果有好的机会去收购一个大品牌,可能还不止30亿元。对于曾经在金融及房地产领域的战略,李如成也适时进行着反思,他认为,他曾经做出过不成功的战略,比如曾经雅戈尔的盈利来源构成比是五三二:金融投资50%,房地产30%,纺织服装20%,这导致雅戈尔把不是自己强项的金融投资作为一个探索性产业进行了投入。而雅戈尔下一步要做的是拓宽思路,可以做金融等其他领域,但不一定要当成产业来做。

做LV还是做POLO

最近几年,李如成每一次面对媒体,其实都是一次公关,甚至一不小心,就容易成为危机公关。比如面对有些媒体的质疑“雅戈尔现在遇到的问题不是多元化战略大方向上的问题,而是多元化里的专业化没做好。”,甚至有些记者认为:“雅戈尔在服装领域里面的相关多元化做得不好,应该对焦国际企业,像欧美特别是欧洲奢侈品牌一样拥有充分衍生的相关领域,在品牌形象、文化内涵的深度拓展上还应该大有文章可做。”

好在李如成已经养成了把自己对于雅戈尔战略方向上的研究心平气和地解读给记者的习惯,多年来的主业经营已经让他有了足够的中国式运作经验,尽管有些经验在媒体记者眼里看来过于低调、过于谨慎,但是正如李如成所说:“现在中央政策也是稳中求进,发展太快会留下很多后遗症。雅戈尔之所以要保持每年15%的成长,就是为了把渠道建设好,同步跟进产品研发能力和团队建设,努力提升品牌。这是我们经过多年运作总结出来的比较理性、成熟的经营办法,并非保守。”

在李如成的调研中:真正的大牌如杰尼亚、阿玛尼、BOSS等,因为运营成本高,市场价格高,实际销售额并不大,基本处于不盈利状态。真正盈利的反而是比较大众化的品牌,如POLO、ZARA等。反过来再看雅戈尔,实际毛利润在65%上下,基本跟LV持平,销售利润率和投资回报率也都在20%以上。现在很多被热捧的高科技行业毛利率只有17%。

同时,李如成也把POLO和LV做了一个鲜明的对比。他认为,POLO旗下有很多品牌,像绿叶一样撑着POLO这个主品牌,光衬衫就可以从20美元卖到200美元,整个POLO在美国能做到100亿美元的零售。而LV好像只有包,其实LV旗下有四十几个品牌,有专门的金融投资集团进行品牌收购,但50%的盈利和销售能力来源于包,还有50%的利润来自它旗下的香槟葡萄酒,其它品牌其实很多都是亏的。

因而,在品牌运营当中,李如成认为雅戈尔可以借鉴POLO的一些做法,不一定要做专,但跨度可以大一点。同时雅戈尔也可以借鉴LV集团通过大量收购、兼并,把一些奢侈品牌收入囊中的做法。


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